Perda total no varejo 2.0, da teoria à prática

Conteúdo original

Por Adrian Beck, ECR Loss

A pesquisa original que delineou o conceito de Perda Total no Varejo foi publicada pela primeira vez em 2016, com foco em compreender como o setor varejista entendia a natureza e a extensão de todos os tipos potenciais de perdas que vivencia, além de publicar uma definição de "perda" e a tipologia associada (composta por 33 categorias de perdas). Baseou-se em uma revisão detalhada da literatura, juntamente com uma pesquisa online com varejistas e 100 entrevistas com executivos seniores do varejo nos EUA.

Em 2019, um novo relatório sobre Perda Total no Varejo (TRL) foi publicado, fornecendo não apenas uma tipologia revisada, agora contendo 42 categorias de perdas, mas também uma revisão abrangente baseada em uma pesquisa online com varejistas na Europa e nos EUA, juntamente com 17 entrevistas em profundidade com profissionais de prevenção de perdas.

O novo estudo fornece detalhes sobre o grau de conscientização do conceito de TRL, o grau em que foi adotado, a justificativa do varejo para se envolver com a TRL e como ela deve evoluir para atender ao contexto varejista em constante mudança. Conclui com uma série de fatores que os potenciais adotantes podem considerar, incluindo: engajar a alta administração; desenvolver um case de negócios claro; adotar uma abordagem incrementalista; identificar primeiro os ganhos rápidos; e desenvolver uma abordagem clara sobre como o TRL será gerenciado na empresa.

Conclui com a esperança de que tanto essa nova pesquisa quanto o trabalho original que desenvolve o conceito de TRL permitam que o setor busque uma abordagem mais coerente, integrada e progressiva para a gestão de perdas e, em última análise, a proteção dos lucros.

Este relatório foi encomendado pela Retail Industry Leaders Association, com o apoio do ECR Retail Loss Group. O relatório é apresentado aqui com a permissão deles.

Sobre a Retail Industry Leaders Association (RILA)

A RILA é a associação comercial dos EUA para os principais varejistas. A RILA reúne tomadores de decisão, defende o setor e promove a excelência operacional e a inovação. Seu objetivo é elevar um setor dinâmico, transformando o ambiente em que os varejistas operam.

Os membros da RILA incluem mais de 200 varejistas, fabricantes de produtos e prestadores de serviços, que juntos respondem por mais de US$ 1,5 trilhão em vendas anuais, milhões de empregos nos EUA e mais de 100 mil lojas, fábricas e centros de distribuição no país e no exterior. Para mais informações: www.rila.org

Prefácio

O Total Retail Loss 2.0 baseia-se na pesquisa inovadora encomendada há três anos pelo Conselho de Líderes em Proteção de Ativos da RILA, em parceria com o professor Adrian Beck, da Universidade de Leicester, no Reino Unido.

Os resultados são convincentes: varejistas em todo o mundo adotaram e estão se beneficiando do conceito de Perda Total no Varejo (TRL); uma tipologia TRL atualizada que oferece 42 categorias de perdas – em comparação com 33 na versão original – para contabilizar perdas associadas ao comércio eletrônico; e uma abordagem estruturada para o uso da tipologia com base nas experiências dos primeiros usuários em todo o mundo. Estamos otimistas de que o TRL 2.0, juntamente com o relatório original, permitirá que o setor varejista busque uma abordagem mais coerente, integrada e progressiva para a gestão de perdas e, em última análise, para a proteção dos lucros.

A RILA agradece imensamente ao professor Beck por sua liderança inovadora no TRL e sua parceria ao longo dos anos. A RILA também gostaria de agradecer à Intel, Profitect e Zebra Technologies por seu apoio e comprometimento em ajudar o setor de proteção de ativos do varejo a alcançar a excelência operacional. Gostaríamos de reconhecer o valioso apoio oferecido pelo Grupo de Disponibilidade de Perdas e na Prateleira da Comunidade ECR e, por fim, agradecemos aos muitos varejistas que participaram deste importante trabalho.

Lisa LaBruno, vice-presidente de Operações e Inovação no Varejo

Associação de líderes do setor de varejo

Em outubro de 2016, a RILA publicou o relatório "Além da Perda: Introdução à Perda Total no Varejo", o resultado de muitos anos de pesquisa acadêmica com empresas líderes do varejo e especialistas em prevenção de perdas do mundo todo. O relatório mapeou uma maneira fundamentalmente diferente para as empresas não apenas definirem o que significa "perdas no varejo", mas também como elas podem se organizar para gerenciá-las de forma mais eficaz.

Com base em uma tipologia composta por 33 categorias de perdas, focadas em quatro áreas-chave do varejo, buscou-se refletir melhor a realidade da gestão de riscos no contexto do século XXI – um contexto que não se concentra exclusivamente em apenas uma métrica de perda, mas que é capaz de navegar pelo complexo e em rápida transformação mundo do varejo atual.

Desde sua publicação, a comunidade global de prevenção de perdas teve a oportunidade de refletir sobre essa forma diferente de pensar a gestão de perdas: faz sentido, é administrável e, acima de tudo, existe algum valor real em adotar esse tipo de abordagem? O objetivo deste relatório é oferecer reflexões sobre como a Perda Total no Varejo (TRL) se saiu ao passar de uma proposição essencialmente teórica para as realidades práticas do mundo real do varejo.

Em particular, a pesquisa considerou cinco fatores: Conscientização (os varejistas sabem de sua existência?); Adoção (em que medida começaram a utilizá-la?); Revisão (a tipologia e o conceito originais são adequados ao propósito?); Desenvolvimento (como deve mudar para atender ao contexto atual do varejo?); e Implementação (que conselho dar a quem pensa em adotá-lo?). A pesquisa baseou-se em uma pesquisa online direcionada a grandes varejistas nos EUA, Europa e Australásia e em entrevistas aprofundadas com executivos seniores de prevenção de perdas.

As principais conclusões desta pesquisa podem ser resumidas da seguinte forma:

Conscientização: Dos entrevistados, os níveis de conscientização sobre o TRL eram muito altos – 89%. Dos que estavam cientes, dois terços acreditavam que ele havia causado algum tipo de impacto em suas organizações.

Adoção: Mais da metade dos entrevistados (53%) afirmou ter adotado totalmente o conceito ou alguns de seus elementos. Um quarto adicional (24%) estava pensando em usá-lo nos próximos 12 meses.

Revisão: A pesquisa constatou que as empresas estavam se envolvendo com o TRL porque ele fornecia uma estrutura melhor para capturar todas as formas de perdas no varejo; criava oportunidades para impactar positivamente a lucratividade dos negócios; ajudava a garantir que os recursos fossem direcionados de forma mais eficaz; permitia que a função de prevenção de perdas mantivesse a relevância; gerava maior transparência e responsabilidade; e ajudou a gerenciar ambientes de varejo cada vez mais complexos. As 33 categorias originais de perdas no varejo foram consideradas aplicáveis ??e relevantes para o ambiente varejista.

Desenvolvimento: A pesquisa permitiu a criação de uma tipologia TRL revisada, que aprimorou ainda mais a categorização de perdas associadas a plataformas de varejo de e-commerce. A tipologia evoluiu para abranger 42 categorias de perdas.

Implementação: Os primeiros defensores e adotantes do TRL forneceram um rico feedback sobre suas experiências de uso, apresentando 12 questões-chave a serem consideradas ao pensar em embarcar em uma jornada focada no TRL.

Conquiste a alta gerência: Como a maioria das iniciativas de mudança significativas, o apoio da alta gerência é fundamental – gerando urgência, facilitando o suporte financeiro e garantindo a conformidade – todos são importantes para o sucesso de uma estratégia baseada no TRL.

Desenvolva um business case – Utilizando os dados disponíveis e o apetite da organização por mudanças, construa um business case sólido que se concentre nos benefícios financeiros que podem advir da adoção de uma abordagem baseada no TRL.

Adote uma abordagem incrementalista ao TRL: A tipologia do TRL deve ser vista como uma paleta de possibilidades que pode ser adaptada a qualquer contexto organizacional – comece pequeno e construa gradualmente – é muito fácil assumir mais do que é realisticamente administrável em um primeiro momento.

Identifique primeiro os ganhos rápidos: No início, concentre-se apenas nas áreas de perdas que provavelmente gerarão resultados positivos e são facilmente entregáveis ??– não tente demais cedo demais.

Organize-se para utilizar o TRL: Pense em quem será responsável por implementar uma abordagem orientada pelo TRL, quais recursos podem ser necessários (especialmente analíticos) e como obter suporte de toda a empresa.

Defenda o TRL – Compartilhar a responsabilidade pela gestão de todas as áreas de perdas cobertas pelo TRL é pouco desejável. Certifique-se de que aqueles que impulsionam o TRL atuem como "agentes de mudança" – coletando os dados, priorizando o trabalho e, em seguida, recomendando ações de melhoria para aqueles mais bem posicionados para implementá-las.

Reveja as estruturas de relatórios: Embora haja pouca padronização nas linhas de relatórios em todo o setor de prevenção de perdas, dada a amplitude e o escopo do TRL, vários entrevistados desta pesquisa argumentaram fortemente que a função Financeira está mais bem posicionada para fornecer coordenação geral.

Prepare-se para o antagonismo organizacional: A forma como a TRL frequentemente atravessa uma ampla gama de responsabilidades organizacionais pode causar o potencial de inquietação funcional com base na percepção de "apropriação de terras" por aqueles que impulsionam a agenda da TRL. Portanto, é importante que seja realizada uma avaliação da provável reação daqueles impactados por uma iniciativa da TRL, com o objetivo de tomar medidas preventivas para explicar, tranquilizar e apoiar.

Pense no nome "certo" para a sua TRL: Embora a expressão Perda Total no Varejo tenha se tornado relativamente conhecida na comunidade global de prevenção de perdas, é importante que cada organização desenvolva seu próprio nome para sua iniciativa inspirada na TRL, com base em suas circunstâncias e contextos específicos. Para vários entrevistados, mudar para "Proteção de Lucros" foi considerado um apelido útil que descrevia com precisão o que a iniciativa inspirada na TRL buscava alcançar.

Evite confusão terminológica: É importante que, ao embarcar em uma jornada orientada para o TRL, a linguagem utilizada seja clara e focada – continue a usar o termo "encolhimento" como um indicador para perdas de estoque desconhecidas, mas certifique-se de que haja uma distinção clara entre isso e o panorama geral de perdas que você pretende desenvolver.

Use o TRL como uma lente analítica: Além de fornecer uma estrutura ampla e abrangente para avaliar e gerenciar perdas no varejo, o conceito de TRL também pode ser usado de forma muito mais focada para avaliar o provável impacto de qualquer inovação e mudança planejada por uma empresa. Ao estimular uma avaliação mais abrangente do provável impacto em uma ampla gama de perdas, o modelo TRL pode permitir o cálculo de um ROI mais realista e equilibrado para qualquer inovação ou mudança no varejo.

Lembre-se de que o momento certo é fundamental: Por fim, como a maioria das decisões na vida e no trabalho, o momento certo pode desempenhar um fator crucial para determinar o sucesso ou não de qualquer iniciativa. Reflita sobre o clima organizacional atual e se ele provavelmente será amplamente receptivo ou não à introdução de uma abordagem baseada em TRL. Quando os ventos contrários forem considerados muito fortes e outras prioridades muito dominantes, adiar pode ser a abordagem correta.

Contexto e histórico

Em outubro de 2016, a RILA publicou o relatório "Beyond Shrinkage: Introducing Total Retail Loss" (Além da Redução: Introdução à Perda Total no Varejo), o resultado de anos de pesquisa focados em auxiliar o setor varejista a desenvolver uma definição e tipologia mais abrangentes e adequadas para toda a gama de perdas que ele vivencia. Desde então, o conceito de Perda Total no Varejo (TRL) tem recebido aclamação da crítica em todo o mundo, não apenas pela forma como estimulou um debate mais amplo e abrangente sobre o que constitui "perda" no varejo, mas também por sua revisão do que o futuro papel e as responsabilidades da função de "prevenção de perdas" podem/devem ser.

Como uma ideia teórica, recebeu considerável apoio acadêmico e industrial e, em muitos aspectos, é difícil não concordar com a premissa subjacente – que a definição existente de perda, focada quase exclusivamente em "encolhimento", um termo vago e mal definido que geralmente cobre apenas formas desconhecidas de perda de estoque, não captura adequadamente a complexidade do varejo moderno nem o cenário de risco fundamentalmente diferente que ele criou.

Além disso, embora o mundo das perdas no varejo tenha sido outrora caracterizado como um "deserto de dados", o que levou a abordagens bastante míopes para sua conceituação e controle, a gama de fontes de dados agora disponíveis oferece novas oportunidades (e desafios) para compreender e mensurar uma gama muito mais ampla de perdas no varejo. Isso é particularmente verdadeiro quando se trata de uma área como o comércio online/e-commerce, que tem apresentado um crescimento notável em alguns setores do varejo. Essa forma de varejo apresenta uma nova gama de desafios para a prevenção de perdas, não apenas como as perdas associadas a ela serão mensuradas, mas também como as intervenções de controle subsequentes podem ser avaliadas quanto à sua eficácia.

No entanto, embora teoricamente atraente, o TRL também pode ser visto como um conceito altamente disruptivo e organizacionalmente desafiador para ser adotado, potencialmente exigindo uma reavaliação fundamental de como as empresas de varejo se organizam e priorizam suas atividades. Como pode exigir uma avaliação intraorganizacional não apenas de como as perdas são definidas e mensuradas, mas também de como são coletadas, pode ser difícil, em um primeiro momento, definir linhas de responsabilidade.

E mesmo quando uma empresa de varejo preenche a tipologia TRL com cálculos do valor monetário dos vários tipos de perdas que propõe, desenvolver uma estratégia de negócios para então focar nas áreas de perdas com maior probabilidade de gerar os maiores benefícios pode ser igualmente desafiador. Com a tipologia TRL abrangendo perdas ocorridas em lojas físicas, cadeias de suprimentos, atividades de e-commerce e funções centrais de negócios, chegar a um acordo sobre quem é responsável por coordenar a resposta da empresa pode não ser fácil.

Ao longo de muitos anos de desenvolvimento organizacional do varejo, limites de responsabilidade foram desenvolvidos, delimitando orçamentos, recursos, abordagens e prioridades – a equipe de prevenção de perdas lida com a "perda de estoque", a equipe de operações de loja lida com a falta de estoque, a equipe de cadeia de suprimentos cuida das perdas na movimentação de produtos, a de Risco lida com questões de saúde e segurança, e assim por diante.

A TRL promove um diálogo muito mais holístico e multifuncional, potencialmente expondo interesses pessoais, questionando áreas de responsabilidade e talvez exigindo um compromisso de reorganização. Em alguns aspectos, pode ser muito mais fácil manter o status quo, especialmente em um momento de considerável instabilidade e fluxo setorial.

No entanto, como o relatório original da RILA argumenta veementemente, os benefícios da adoção do TRL podem ser profundos, principalmente ao desbloquear uma quantidade considerável de lucros perdidos em um momento em que o varejo está lutando para manter os níveis atuais de lucratividade – ele oferece um argumento convincente em um momento de deslocamento setorial.

De fato, várias empresas de varejo em todo o mundo começaram a adotar o TRL (ou versões dele), enquanto muitas outras parecem estar avaliando como podem fazer isso. Certamente, referências ao conceito de "Perda Total no Varejo" em conferências e workshops internacionais de prevenção de perdas no varejo estão se tornando muito mais comuns, sugerindo que ele pode estar ganhando cada vez mais força na comunidade varejista de prevenção de perdas.

O que não está claro, porém, é como e de que maneiras os adotantes passaram a utilizar o conceito TRL, nem até que ponto adaptaram a tipologia TRL para se adequar às suas circunstâncias específicas. As 33 categorias de perdas descritas na tipologia original realmente fazem sentido para os varejistas – todas são relevantes ou algumas estão ausentes? Da mesma forma, não está claro como cada empresa respondeu à introdução do TRL – ocorreu alguma reorganização e, em caso afirmativo, como? Para aqueles que consideram, mas ainda não decidiram implementar o TRL, quais são as barreiras e quais informações e ajuda eles precisam para impulsionar sua adoção?

Além disso, à medida que o varejo evolui e as fontes de informação se desenvolvem, a tipologia atual ainda é adequada ao seu propósito ou deve ser atualizada para levar em conta essas mudanças? É nesse contexto que o presente relatório se enquadra: em que medida ele está sendo utilizado; quais são as experiências daqueles que adotaram o TRL; quais são os desafios daqueles que buscam adotá-lo; e como a TRL precisa evoluir para levar em conta sua exposição ao mundo do varejo ‘real’?

Objetivos do relatório

A pesquisa apresentada neste relatório teve os seguintes objetivos principais:

1 - Compreender até que ponto a comunidade varejista global (em particular, mas não exclusivamente, nos EUA e na Europa) conhece o conceito de TRL.

2 - Revisar o grau de adoção do TRL, incluindo o formato em que está sendo usado e as razões apresentadas para seu uso.

3 - Considerar as atitudes atuais do varejo em relação à aplicabilidade do TRL para compreender as perdas no setor varejista.

4 - Com base nas experiências de usuários atuais e potenciais, revisar como o TRL mudou a forma como as perdas são entendidas e mensuradas nos negócios varejistas; seu impacto nas estruturas organizacionais, nas linhas de responsabilidade e, quando aplicável, nas abordagens de gerenciamento de perdas.

5 - Revisar a aplicabilidade da tipologia TRL existente e fazer alterações para levar em conta as experiências do usuário e os novos desenvolvimentos em perdas no varejo, em particular no comércio eletrônico.

6 - Desenvolver insights para facilitar o uso do TRL por aqueles que estão pensando em usar o TRL.

O relatório está estruturado em torno de uma série de temas relacionados a esses objetivos. A próxima seção resume brevemente o método de pesquisa utilizado para realizar esta pesquisa. Em seguida, há uma seção que analisa os níveis de conscientização sobre o conceito de Perda Total no Varejo.

A próxima seção se concentra em até que ponto os varejistas estão utilizando o conceito, incluindo sua justificativa, os benefícios percebidos e a função com maior probabilidade de assumir a liderança.

A próxima seção analisa as barreiras, preocupações e desafios percebidos para a adoção da Perda Total no Varejo, com foco específico em questões de disponibilidade de dados e reações de outras partes do negócio. Em seguida, há uma revisão de uma tipologia revisada de Perda Total no Varejo, que incorpora os resultados desta pesquisa.

A penúltima seção fornece uma análise detalhada do que aqueles que podem estar pensando em adotar o conceito precisam considerar para aumentar suas chances de sucesso. A seção final apresenta uma breve conclusão, reunindo os principais elementos analisados ??neste relatório.

Metodologia

O projeto utilizou duas metodologias principais para atingir os objetivos da pesquisa: uma pesquisa online com varejistas e entrevistas com líderes em prevenção de perdas.

Pesquisa online: Por meio de links fornecidos principalmente pela Retail Industry Leaders Association (RILA) nos EUA, pelo ECR Community Shrinkage and On-shelf Availability Group na Europa e pelo Profit Protection Future Forum (PPFF) na Austrália, foi compilado um banco de dados de executivos de prevenção de perdas das maiores empresas varejistas (por vendas no varejo) nos EUA, Europa e Australásia. Além disso, buscou-se ajuda de entidades representativas do varejo em vários países europeus para solicitar os nomes de líderes em prevenção de perdas e, por fim, a pesquisa também foi divulgada em diversos blogs e fóruns relacionados à prevenção de perdas.

Apenas grandes empresas varejistas foram selecionadas por dois motivos: primeiro, a própria natureza e a relativa complexidade da tipologia de Perda Total no Varejo foram consideradas muito mais relevantes e aplicáveis ??a esses varejistas; e, segundo a identificação do responsável pela prevenção de perdas é muito mais simples nessas organizações, visto que elas são predominantemente bem representadas em grupos comerciais como RILA, ECR e PPFF.

A pesquisa foi disponibilizada para preenchimento entre janeiro e março de 2019. No total, 225 empresas foram contatadas para preencher a pesquisa online, com 92 respondendo de forma útil (41%). Apesar dos repetidos esforços para aumentar o número de varejistas da Europa continental e da Australásia, a amostra é dominada por varejistas dos EUA e do Reino Unido (80%).

Claramente, dada a escala do varejo global, esta amostra não pode ser considerada representativa – ela é muito mais representativa apenas de grandes organizações varejistas que contribuem para órgãos comerciais específicos em determinados países. Portanto, é preciso ter cautela ao considerar os resultados desta pesquisa.

Entrevistas em profundidade: A segunda metodologia utilizada consistiu em entrevistas, principalmente com os responsáveis ??pela prevenção de perdas das empresas que concordaram, como parte da pesquisa online, em fornecer mais informações sobre suas experiências e opiniões relacionadas ao TRL. Das 92 respostas à pesquisa online, 58 se ofereceram para fornecer mais informações e, dessas, 17 foram entrevistadas.

Essas entrevistas foram selecionadas para representar uma gama de níveis de adoção do TRL: totalmente alinhadas; adotaram alguns elementos; estão pensando em adotá-lo; e não planejam usá-lo em um futuro próximo. Quase todas as entrevistas foram realizadas via Skype (duas foram realizadas presencialmente em uma conferência sobre prevenção de perdas) e duraram entre 30 e 45 minutos. Todas foram gravadas e transcritas posteriormente.

Ao longo deste relatório, as citações de respostas individuais serão identificadas apenas por meio de um número de Entrevista de Pesquisa (RI), e esse número mudará para cada entrevistado em cada seção do relatório para garantir que o anonimato seja preservado e que nenhuma ligação possa ser estabelecida entre citações com números semelhantes.

Além da pesquisa online e das entrevistas em profundidade, foram realizadas entrevistas e correspondências de acompanhamento com diversos especialistas em prevenção de perdas com interesse em comércio eletrônico. Conforme detalhado posteriormente no relatório, a iteração original da tipologia TRL continha poucas categorias de perdas abrangendo esse tópico – apenas Fraudes ao Cliente e Estornos de Cartão de Crédito. Portanto, a pesquisa estava interessada em entender se mais categorias poderiam/deveriam ser incluídas em alguma nova versão da tipologia. O pesquisador é muito grato àqueles que concordaram em ajudar com esse aspecto do relatório.

Como na maioria das pesquisas sobre perdas no varejo, coletar dados e garantir que sejam representativos não é fácil, e este projeto não foi diferente. No entanto, sou muito grato aos representantes das seguintes empresas por concordarem em ajudar neste trabalho: American Eagle; Best Buy; Footlocker; GameStop; Helzberg Diamonds; Home Depot; Lowes; Macy's; Meijer; Reiss; Sainsbury's; The Gap; Southeastern Grocers; Ulta Beauty; Waitrose; Walgreens, Walmart International; e Whole Foods Market.

Analisando a conscientização do varejo sobre perdas totais

Esta seção considera até que ponto os respondentes da pesquisa online conheciam o conceito de TRL, se conheciam, como o conheceram e, por fim, se essa conscientização levou a alguma mudança perceptível na forma como seus negócios gerenciavam as perdas no varejo.

Conscientização sobre perdas totais no varejo

Como pode ser visto na Figura 1, dos respondentes da pesquisa, uma proporção muito grande conhecia o conceito de TRL – quase 9 em cada 10 disseram já ter ouvido falar dele (89%). Apenas uma pequena minoria, apenas 11%, afirmou não ter ouvido falar dele. Isso sugere que a disseminação e a publicação do conceito de TRL foram amplamente bem-sucedidas, certamente entre os grandes varejistas participantes da pesquisa.

Fontes de conscientização sobre perdas totais

Os entrevistados foram então solicitados a indicar como ouviram falar do conceito de TRL pela primeira vez (Figura 2). Quase dois terços dos entrevistados (59%) tomaram conhecimento dele por meio do relatório RILA, publicado em outubro de 2016, ou da versão resumida subsequente do ECR, publicada em dezembro de 2016. Um quarto adicional (25%) tomou conhecimento do conceito por meio de apresentações, presenciais ou por meio de um webinar.

Finalmente, apenas uma porcentagem muito pequena dos entrevistados (5%) tomou conhecimento do conceito pela primeira vez por meio de artigos em publicações profissionais ou acadêmicas (4).

Impacto da conscientização

Uma pergunta final sobre o conhecimento do conceito de TRL solicitou aos entrevistados que considerassem se o conhecimento dele teve algum impacto demonstrável na maneira como suas empresas agora enxergavam e respondiam à questão das perdas no varejo. Daqueles que tinham conhecimento, dois terços (64%) acreditavam que havia tido impacto, enquanto 17% pensavam o contrário.

Por fim, aproximadamente um em cada cinco entrevistados não tinha certeza se o conhecimento do conceito havia feito alguma diferença na forma como suas empresas operavam atualmente (19%). As maneiras pelas quais os entrevistados acreditavam que o conhecimento do conceito TRL havia causado impacto serão analisadas com mais detalhes na próxima seção deste relatório.

No geral, é encorajador que, entre os participantes da pesquisa online, houvesse um nível tão alto de conhecimento (90%) e que, desses, dois terços acreditassem que o conceito estava causando impacto em suas organizações (64%). A próxima seção analisará em detalhes como aqueles que conheciam o conceito o estavam utilizando em seus negócios.

Compreendendo a utilização da perda total do varejo

Esta seção analisa detalhadamente como os varejistas que participaram da pesquisa online e aqueles que concordaram em fornecer informações adicionais por meio de entrevistas em profundidade estavam utilizando o conceito de TRL. Serão analisadas em detalhes as seguintes áreas: até que ponto os entrevistados o adotaram ou planejavam adotá-lo em um futuro próximo; os motivos pelos quais ele estava sendo adotado; os benefícios percebidos ao se envolver com o conceito; os resultados de sua utilização; quem liderou seu desenvolvimento na empresa; e, finalmente, se os adotantes obtiveram sucesso ou não no cálculo do valor de TRL.

Níveis atuais de adoção

A Figura 4 apresenta a avaliação dos entrevistados sobre o grau de adoção do conceito de TRL. Como pode ser observado, apenas uma pequena minoria considerou ter adotado totalmente o conceito (10%), com a maior proporção (43%) sugerindo ter incorporado alguns elementos do conceito. Para um quarto adicional (24%), era algo que eles planejavam usar em um futuro próximo, enquanto uma proporção semelhante decidiu não adotar o conceito (24%).

Em muitos aspectos, esse é um resultado bastante encorajador – três quartos de todos os entrevistados da pesquisa online que conheciam o conceito o utilizavam em algum grau ou planejavam fazê-lo (76%). Não foi possível encontrar nenhuma diferença estatisticamente significativa por tipo de varejista e nível de adoção.

É claro que entender por que e em que medida os 43% que adotaram alguns elementos do TRL é importante, e é algo que será abordado posteriormente neste relatório. No entanto, no geral, este é um resultado encorajador e sugere que o conceito do TRL ganhou um grau razoável de tração, certamente entre os grandes varejistas.

Aqueles que indicaram que estavam pensando em usar o modelo ou que não tinham planos de usá-lo no momento, responderam a uma pergunta adicional focada na probabilidade de começarem a usar o conceito nos próximos 12 meses (Figura 5).

Como pode ser observado, quase metade (47%) acreditava ser muito provável ou provável que começariam a usar algum aspecto do TRL nos próximos 12 meses. Outros 37% não tinham certeza, enquanto 16% consideravam improvável ou muito improvável que o conceito desempenhasse qualquer papel em sua organização nos próximos 12 meses. Novamente, esses resultados são encorajadores, sugerindo que há um interesse crescente e uma adoção planejada do conceito TRL entre os varejistas.

Justificativa para o engajamento com a Perda Total no Varejo

Os entrevistados que indicaram ter adotado parte ou todo o conceito TRL foram então solicitados a explicar com mais detalhes porque haviam decidido fazer isso. Inicialmente, as respostas foram coletadas por meio da pesquisa online (Figura 6), complementada por perguntas mais detalhadas como parte das entrevistas em profundidade.

Os resultados da pesquisa apontam para uma série de razões principais (os entrevistados podiam selecionar mais de uma opção), sendo a mais frequentemente selecionada o fato de o conceito fornecer uma estrutura melhor para capturar todas as perdas que as empresas estavam enfrentando (78%).

A segunda resposta mais popular foi relacionada à forma como o modelo oferecia maiores oportunidades de gerar um impacto positivo na lucratividade dos negócios (67%). Em seguida, veio sua capacidade de ajudar as organizações a direcionarem seus recursos de forma mais eficaz (58%). O motivo menos citado para a adoção do TRL foi o fato de a empresa agora ter os dados necessários para sua utilização (50%).

Em muitos aspectos, esses resultados iniciais talvez não sejam surpreendentes – um dos principais objetivos do desenvolvimento do conceito de TRL era fornecer uma conceituação muito mais abrangente e inclusiva de como as perdas estavam sendo vivenciadas pelas organizações de varejo. Por sua vez, argumentou-se que, ao fazer isso, as empresas seriam capazes de aumentar os lucros, sendo capazes de direcionar recursos de forma mais eficaz para as áreas que poderiam gerar o maior impacto.

Permitindo que a prevenção de perdas permaneça relevante

Embora esses fatores também tenham sido destacados nas entrevistas em profundidade, também ficou evidente que o conceito de TRL era visto por muitos como uma forma de garantir que a função de prevenção de perdas continuasse a ser vista pelo restante da empresa como relevante e valiosa. Isso foi ilustrado graficamente por vários entrevistados:

A maioria das empresas está se aproximando de mínimas históricas de perdas. Agora estamos pensando: "OK, resolvemos as perdas, agora o que vem a seguir?". Todos nós do setor precisamos pensar no que vem a seguir. É preciso ir além da perda de mercadorias e caixa. Como a prevenção de perdas permanece relevante em um mundo varejista que está mudando tanto? [RI1]

Outros foram mais contundentes: "Se a única coisa por trás do meu nome em cinco anos for a prevenção de perdas, provavelmente ficarei sem emprego!" [RI6]; "Se você não assumir isso, não terá emprego; não acho que haja muitos que não pensem assim" [RI8]; "Se você não evoluir, ficará para trás e, francamente, será eliminado" [RI5].

Outro entrevistado destacou a necessidade de acompanhar as mudanças no ambiente varejista e como o conceito de TRL permitiu que se posicionassem para dar uma contribuição mais reconhecível à lucratividade do negócio: "O TRL oferece uma maneira de sobreviver aos negócios – manter a relevância e dar uma contribuição maior ao negócio" [RI6].

Para um entrevistado que atua no setor de alimentos, a forma como o TRL ampliou sua esfera de influência foi vista como particularmente importante: “Também dissemos que a LP deveria ser responsável por perecíveis e resíduos. Isso provavelmente significou muito – realmente sinalizou para a organização que a AP está mudando a filosofia sobre como pensamos sobre perdas em termos de nossa operação geral. Essa absorção de uma área do negócio que normalmente não é considerada maliciosa – provavelmente enviou a mensagem mais importante para a empresa de que estamos pensando sobre perdas de uma maneira diferente da que temos feito historicamente” [RI7].

Finalmente, para um entrevistado, o conceito de TRL cristalizou a necessidade de evolução da prevenção de perdas no varejo: "Você não pode escapar com as mesmas coisas que fazia há 30 anos – apenas perseguindo todo mundo, ensacando e etiquetando, pegando ladrões de lojas" [RI12].

Benefícios percebidos da Perda Total no Varejo

Os entrevistados desta pesquisa destacaram diversas maneiras pelas quais acreditavam que o conceito de TRL estava agregando valor aos seus negócios.

Gerenciando melhor a complexidade do varejo

Conforme detalhado no relatório de pesquisa original, o mundo do varejo está evoluindo rapidamente com novos formatos, modos de compra, métodos de pagamento e, acima de tudo, com mais opções oferecidas ao consumidor, criando cada vez mais complexidade no ambiente varejista. Por sua vez, essa complexidade inevitavelmente leva não apenas a um aumento do risco, mas também à exposição a uma gama maior de riscos.

Conforme detalhado acima, já se foram os dias em que a prevenção de perdas era focada exclusivamente em, e responsabilizada por, lidar com roubos externos. A gama de perdas potenciais agora é muito maior e, portanto, vários entrevistados argumentaram que o conceito de TRL forneceu uma estrutura muito mais abrangente e inclusiva que os ajudou a gerenciar melhor este mundo do varejo mais complexo e desafiador.

Como disse um entrevistado: "Principal vantagem - permite identificar onde uma empresa está enfrentando perdas e, em seguida, direcionar e orientar as cabeças da pirâmide para responder a elas; atua como um roteiro para onde a AP [Proteção de Ativos] e outros precisam ir em seguida" [RI11].

Gerar maior transparência e responsabilização

À medida que a gama de riscos do varejo aumenta, a necessidade de uma resposta cada vez mais multifuncional se torna aparente: "Isso permite que você distribua a responsabilidade pela empresa, em vez de apenas ficar sentado em um lugar enquanto os outros culpam a AP para resolver o problema; em vez disso, a AP pode ir para outras funções e perguntar: qual é a sua parte na solução deste problema?" [RI16]. A questão da responsabilização e da organização para entregar o TRL será abordada mais adiante neste relatório.

Fontes de conscientização sobre Perda Total no Varejo

Os entrevistados foram então solicitados a indicar como ouviram falar do conceito de Perda Total no Varejo (Figura 2). Quase dois terços dos entrevistados (59%) tomaram conhecimento dele por meio do relatório RILA, publicado em outubro de 2016, ou da versão resumida subsequente do ECR, publicada em dezembro de 2016. Um quarto adicional (25%) tomou conhecimento do conceito por meio de apresentações, presenciais ou por meio de um webinar.

Por fim, apenas uma porcentagem muito pequena dos entrevistados (5%) tomou conhecimento do conceito por meio de artigos em publicações profissionais ou acadêmicas (4).

Crie novas oportunidades para reduzir perdas

Os entrevistados dessa pesquisa também destacaram como acreditavam que o conceito de TRL, ao permitir a identificação de uma gama mais ampla de perdas, oferecia mais oportunidades para reduzir perdas no varejo e, por sua vez, aumentar a lucratividade dos negócios. Uma das empresas que adotou totalmente o conceito estava preparada para valorizar a diferença que ele havia feito: "Em menos de 3 anos, criamos muitos milhões de dólares em valor incremental para o negócio; partindo do zero, isso não é nada ruim" [RI16].

Maximize o potencial da equipe de prevenção de perdas

Conforme detalhado acima, um dos motivadores para a área de Prevenção de Perdas, em particular, se engajar com o conceito foi a necessidade de garantir que permanecessem relevantes e com valor percebido para o negócio:

“Temos tido muito sucesso nos últimos anos em termos de redução de perdas. Francamente, agora estamos buscando maneiras de agregar valor à organização para permanecermos relevantes... isso nos dá uma oportunidade para fazer isso” [RI3].

Além disso, também foi visto como uma forma facilitadora de defender a utilização da base de habilidades atual dentro da equipe de prevenção de perdas de forma mais ampla: "Estou dizendo: ei, temos uma equipe treinada em redução de perdas; veja todas as maneiras pelas quais eles poderiam contribuir para a organização, e aqui está o caso de negócios para isso; em alguns aspectos, o TRL oferece uma maneira de contribuir ainda mais para o negócio" [RI6].

Utilizar os recursos organizacionais com mais eficácia

Outro benefício do conceito TRL identificado pelas entrevistas em profundidade com líderes de prevenção de perdas foi seu impacto em permitir que a empresa reflita e faça melhor uso dos recursos atuais. Como disse um entrevistado: "ao traçar um panorama geral, agora temos uma noção mais clara de onde podemos obter um retorno maior pelo nosso investimento – o que devemos buscar em seguida com os [recursos] que temos" [RI3]. Este foi certamente o caso das empresas que conseguiram popularizar a tipologia TRL e começaram a comparar e revisar os problemas identificados com os recursos alocados atualmente: "não percebemos o quão grandes eram algumas das outras áreas de perdas e quão poucos recursos tínhamos alocado para tentar corrigi-las" [RI7].

Permitir que a empresa entenda melhor as perdas no varejo

Um número considerável de entrevistados comentou sobre o valor de usar o TRL como um meio de "educar" o restante da empresa sobre o que são perdas no varejo e como elas estão afetando a organização:

A única coisa que o TRL faz é ajudar líderes como eu a comunicar às nossas equipes e a outros que a LP [Prevenção de Perdas] não se trata apenas de perdas de estoque, perda de mercadorias ou perda de caixa... agora temos um impacto na falta de estoque e na perda de vendas, que temos um impacto nas perdas operacionais/perdas de papel, perdas no mundo do e-commerce; ele oferece uma visão muito boa de uma página de como a AP [Proteção de Ativos] apoia os negócios. Ela nos permite integrar tudo. Usamos isso como uma forma de explicar às pessoas como entender as perdas e como elas impactam a organização [RI11].

Por outro lado, a tipologia ofereceu uma maneira útil de atualizar os novos contratados sobre como as perdas são entendidas: "Então, quando integramos as pessoas, as conduzimos pelo TRL para mostrar como as perdas impactam os negócios" [RI11]. O uso do TRL como ferramenta de conscientização foi evidente em vários varejistas participantes e pareceu oferecer valor em termos de ajudar a educar outras pessoas sobre seu papel na gestão de perdas:

Para os operadores [das lojas], provou ser uma boa maneira de mostrar que todas as suas ações têm consequências e, assim, impulsionou a responsabilidade. Ajudou-nos a encontrar os denominadores comuns entre as lojas, especialmente onde a causa não estava sob o controle das lojas – como, por exemplo, o comportamento dos comerciantes. Ajudou-nos a entender que é muito mais fácil corrigir a causa raiz do que continuar colocando um curativo no problema em cada uma das lojas afetadas. Envolver os comerciantes foi um fator crucial – liberou mais horas na minha equipe [de prevenção de perdas] do que qualquer outra coisa que fazemos. Ajudou-nos a parar de combater incêndios [RI7].

Resultados da adoção do Total Retail Loss

Como parte da pesquisa online, os entrevistados que indicaram ter adotado o TRL em algum grau foram questionados sobre como essa adoção levou a mudanças em seus negócios (Figura 7).

Como pode ser observado, a categoria mais frequentemente escolhida foi a de que isso levou a uma mudança em funções e responsabilidades (50%), seguida pelo uso de uma medida diferente para perdas no varejo (44%). A terceira categoria mais frequentemente escolhida foi a de fazer mudanças nas descrições de cargos na empresa (39%). Um número muito menor de entrevistados sugeriu que a adoção do TRL levou a mudanças nas estruturas organizacionais (31%) e um número ainda menor afirmou ter desenvolvido uma equipe específica para analisar o TRL (19%).

As maneiras pelas quais as empresas que adotaram o TRL mudaram funções e responsabilidades em particular serão analisadas com mais detalhes posteriormente neste relatório.

Responsabilidade pela supervisão da adoção do Total Retail Loss

A pesquisa online também buscou entender, por parte daqueles que adotaram, em algum grau, o conceito de TRL, qual função assumiu a responsabilidade organizacional (Figura 8).

Como pode ser observado, dois terços (66%) dos entrevistados afirmaram que a área de Proteção de Ativos/Prevenção de Perdas foi a responsável pela adoção do TRL. Isso talvez não seja surpreendente, visto que a pesquisa foi enviada ao responsável por essa área. No entanto, quase um em cada cinco entrevistados sugeriu que a área financeira, em parceria com outras, assumiu o papel de liderança. Um número bem menor de entrevistados indicou que outras áreas assumiram esse papel, com apenas 9% identificando a área de Operações de Loja e apenas 3% afirmando que se tratava de uma área relacionada a riscos ou de um grupo realmente focado no TRL.

Dada a natureza do conceito de TRL, que se refere fundamentalmente a perdas no varejo, não é surpreendente que a equipe de Prevenção de Perdas seja a mais propensa a assumir a liderança na introdução/gerenciamento do TRL nos negócios. No entanto, como será discutido posteriormente, dado o escopo do TRL e a maneira como seus tentáculos potencialmente se estendem por todas as organizações, exigindo a coleta de dados de uma miríade de áreas, é interessante observar o papel que o financeiro pode desempenhar no desenvolvimento do conceito de TRL.

Calculando o número Total de Perdas no Varejo

A parte final desta seção analisa as respostas online a perguntas relacionadas à capacidade das organizações que adotam o TRL de mensurar o valor das diversas categorias de perdas que compõem a tipologia TRL. A primeira pergunta visava entender se os entrevistados sentiam que possuíam a capacidade organizacional para calcular o valor do TRL (Figura 9).

Daqueles que afirmaram ter adotado o TRL em algum grau, pouco mais da metade afirmou ter a capacidade de calcular o valor do TRL (55%), enquanto quatro em cada 10 disseram não ser capazes de fazer isso (42%). O que a pergunta não responde é se essa capacidade é limitada pela falta de dados e/ou pela disposição organizacional de realizar esse tipo de atividade.

Certamente, algumas das entrevistas em profundidade destacaram questões relacionadas a isso, em particular a falta de priorização atual: "Não acho que haja interesse em assumir esse grande número – simplesmente há prioridades maiores em outros lugares no momento" [RI4]; “Nunca tentei calcular o número [geral] do TRL – seria interessante fazer isso, mas com tantas prioridades conflitantes, é difícil justificar o esforço para calcular o número” [RI11]. Para outros, o desafio era reunir números de toda a empresa: “Ainda é um desafio para a empresa... ainda não encontramos uma maneira de chegar a um número único, ainda muito compartimentado” [RI1].

As questões e os desafios relacionados a dados associados ao TRL serão discutidos com mais detalhes na próxima seção, mas a pesquisa online também solicitou aos entrevistados que indicassem até que ponto suas organizações possuíam dados sobre as 33 categorias de perdas descritas na tipologia original do TRL (Figuras 10 e 11) (5).

O gráfico é dividido nos quatro Centros de Perdas do Varejo identificados no relatório original: Lojas de Varejo; Cadeia de Suprimentos do Varejo; Comércio Eletrônico; e Corporativo. Em cada um desses tópicos, os entrevistados foram então solicitados a declarar se sua organização era capaz de mensurar rotineiramente os vários tipos de perdas incluídos no TRL.

Começando pelas lojas físicas de varejo, talvez sem surpresa, a grande maioria dos entrevistados afirmou ter coletado dados sobre perdas desconhecidas (queda) (99%). Esses dados de perdas são capturados durante auditorias de estoque de rotina e resumem a diferença entre os níveis/valor de estoque esperados e reais.

A tipologia TRL é então composta por 14 categorias de perdas conhecidas que ocorrem em lojas de varejo. A pontuação média de todos os entrevistados nessas categorias foi de 86%, afirmando que coletaram dados sobre elas, embora houvesse uma variação considerável por tipo de categoria.

Em sete categorias (Arrombamentos/Danos Criminais/Incêndio Criminoso, Roubo de Dinheiro, Danos, Desperdício, Perda de Dinheiro, Deterioração, Perdas por Desastres Naturais), 90% ou mais dos entrevistados afirmaram coletar dados rotineiramente sobre elas. Em outras cinco (Devoluções Não Realizadas, Fraudes a Clientes, Roubos Internos e Externos, Golpes com Vouchers/Cartões Fidelidade), também houve níveis relativamente altos de disponibilidade – 85% a 88% ou mais dos entrevistados.

Apenas duas categorias receberam uma pontuação muito menor – Erros e Lucro Perdido por Falta de Estoque (60% e 50%, respectivamente). Ambas são compreensíveis, certamente em termos de obtenção de dados precisos e confiáveis ??sobre o grau de impacto que causam nas lojas de varejo (6).

Em relação à Cadeia de Suprimentos do Varejo, menos entrevistados afirmaram coletar dados sobre Perdas Desconhecidas que ocorreram nesse ambiente em comparação com as Lojas de Varejo (70%). Dada a relativa complexidade da realização de auditorias em ambientes de cadeia de suprimentos, esse número menor talvez não seja surpreendente. Como pode ser visto resumidamente na Figura 11, a taxa geral de coleta de dados sobre perdas conhecidas na Cadeia de Suprimentos do Varejo foi de 84%, ligeiramente inferior à encontrada em Lojas de Varejo.

Novamente, houve uma variação considerável por categoria de perda. Cinco categorias obtiveram pontuações relativamente altas – entre 87% e 95% (Estrago, Roubos/Danos Criminais/Incêndio Criminoso, Perdas por Desastres Naturais, Danos, Desperdício), enquanto três tiveram probabilidade muito menor de serem coletadas (Furto Interno, Perdas em Trânsito, Devoluções Não Realizadas a Fornecedores).

Em termos de categorias para e-commerce, como pode ser visto, a tipologia original tinha relativamente poucas – apenas duas: Fraudes ao Cliente e Estornos de Cartão de Crédito. Isso se deveu à relativa incapacidade das empresas participantes da pesquisa original de mensurar de forma mais completa as perdas que sentiam estar sofrendo com suas atividades de e-commerce.

O interessante, e algo que será discutido com mais detalhes posteriormente neste relatório, quando uma nova tipologia for apresentada, é que, no geral, 91% dos entrevistados acreditavam estar coletando dados sobre essas questões. Isso pode ser consequência da crescente importância não apenas do comércio eletrônico para as organizações varejistas desde a publicação do primeiro relatório TRL, mas também da crescente percepção de que se trata de uma área de crescente preocupação quando se trata de perdas no varejo.

O último Centro de Perdas no Varejo na tipologia TRL original resumia categorias de perdas que poderiam ser vistas como relacionadas às atividades mais amplas do negócio, além daquelas que ocorrem necessariamente em Lojas de Varejo, na Cadeia de Suprimentos do Varejo ou no comércio eletrônico, ou onde a perda total não é alocada diretamente a esses centros.

Concentrando-se apenas nos tipos conhecidos de perdas, os entrevistados indicaram que havia um alto nível de coleta de dados entre eles (93%). Todos pontuaram acima de 80%, com cinco categorias pontuando entre 90% e 90% (Multas Regulatórias, Responsabilidades Gerais, Indenização Trabalhista, Dívidas Incobráveis, Contaminação/Recall de Produtos).

Em muitos aspectos, esses dados resumidos validam a seleção original das 33 categorias de perdas – apenas duas delas obtiveram pontuação inferior a 70% entre os entrevistados que afirmaram que dados eram coletados rotineiramente sobre eles em seus negócios. Ambas ocorreram em lojas de varejo – Lucro Perdido por Falta de Estoque e Erros na Loja.

Certamente, a primeira continua sendo um desafio para muitas empresas calcularem com precisão, enquanto a segunda pode ser facilmente ocultada dentro do número de Perdas Desconhecidas. No entanto, como será discutido na próxima seção, a disponibilidade de dados pode não ser necessariamente o problema que os varejistas enfrentam ao utilizar o conceito TRL – o desafio geralmente está mais relacionado à capacidade de reuni-los em toda a organização.

Barreiras, preocupações e desafios para a adoção do modelo de Perda Total no Varejo

Embora a seção anterior tenha se concentrado nos motivos pelos quais algumas empresas varejistas decidiram adotar o modelo TRL e nos benefícios que acreditavam ter obtido com isso, o relatório original reconheceu que se tratava de uma jornada potencialmente desafiadora. O uso do termo "Redução" para resumir vários tipos de perdas no varejo remonta a mais de 150 anos e, sem dúvida, tem sido o principal impulsionador da gestão de perdas no varejo desde então.

Portanto, vale a pena refletir sobre as opiniões dos entrevistados da pesquisa online e daqueles que participaram das entrevistas em profundidade para entender quais podem ser algumas das barreiras, preocupações e desafios para a adoção do TRL.

O ponto de partida foram duas perguntas incluídas na pesquisa online, que solicitavam aos entrevistados que identificassem as barreiras e também os desafios que os varejistas podem enfrentar ao considerar a implementação do TRL em seus negócios. Os resultados dessas perguntas sobrepostas estão resumidos na Figura 12.

Como se pode observar, os desafios relacionados aos dados ocupam as duas principais categorias: dados dispersos pela empresa (44%) e falta de dados necessários (23%). Em seguida, vêm os problemas relacionados à estrutura organizacional atual (14%). Outros problemas foram bem menos prevalentes: menos de um em cada dez considerou a falta de apoio da alta gerência uma barreira (9%), enquanto a falta de recursos ou a percepção da necessidade ou do desejo de embarcar em uma jornada TRL não foram considerados preocupações importantes.

Desafios no acesso a dados de perdas no varejo

Embora a seção anterior tenha destacado até que ponto os entrevistados sentiam que suas organizações coletavam rotineiramente informações em uma ampla gama de categorias que compõem a tipologia TRL, fica claro, a partir das respostas a essas perguntas e das entrevistas em profundidade, que o problema não é necessariamente de geração de dados, mas sim de disponibilidade, acessibilidade e compilação de dados:

"Este foi provavelmente um dos maiores desafios que enfrentamos; temos dados em todos os lugares, dados de perdas estão por toda parte, então obter os dados é a parte mais difícil desse processo" [RI5]. Outro entrevistado fez uma observação semelhante: "Os dados estão espalhados pela empresa e, em seguida, equalizar os números para torná-los comparáveis ??é difícil; é preciso priorizar quais categorias fazem sentido para a empresa" [RI14].

Adotar uma abordagem pragmática para esse problema foi recomendado por alguns entrevistados: "Entenda o que você quer mensurar, chegue ao responsável por esse processo e obtenha os dados" [RI5]. Para outro, tratava-se de fazer concessões:

Pegue os dados independentemente da forma como [outras funções] os fornecem para facilitar e, em seguida, deixe sua equipe digeri-los e colocá-los em um formato simples. Se você for para outro departamento e disser: "Preciso desses dados e preciso deles neste formato", você nunca os obterá [RI5].

Outro ecoou esta visão: "Essa é uma das compensações — se você quiser isso [os dados], sua equipe de análise de dados terá que arcar com parte da carga" [RI5]. Para outro entrevistado, o desafio dos dados era mais dar sentido aos dados que tinham disponíveis: "Nosso problema não é a disponibilidade, mas sim como usá-los; como transformá-los em algo útil?" [RI8].

Impacto da inércia organizacional e prioridades concorrentes

Embora o principal desafio para o desenvolvimento de alguma forma de adoção do TRL tenha se concentrado principalmente na questão da disponibilidade, acesso, coleta e avaliação de dados, outras questões foram levantadas nas entrevistas em profundidade com aqueles que começaram a usar o TRL. Particularmente preocupante foi o impacto do que foi descrito como inércia organizacional no processo de adoção:

Esteja ciente da inércia organizacional que se acumulou ao longo do tempo. Há centenas de anos de legado para lidar, e é por isso que você precisa de uma contribuição da gestão de mudanças para ajudar a gerenciar essa transição [RI16].

Para outro entrevistado, isso ficou evidente na forma como a responsabilidade por diversos tipos de problemas de perdas se espalhou pela empresa: "O desafio era que a responsabilidade por diferentes tipos de perdas está espalhada pela empresa; nenhuma entidade é responsável por tudo" [IR6]. Em alguns aspectos, pode ser visto como muito mais fácil simplesmente manter o status q